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河北粮食集团交割库如何飞出金凤凰
  一家只有80余人、名不见经传的粮食储备库,十余年间先后诞生了近十位省级粮食集团的中上层领导;它是河北粮食集团期货人才的摇篮:因耳濡目染和学习,甚至司机也迅速成长为企业管理者;它不仅得到了中粮、中纺等大型国企的垂青,就连四大粮商之一的路易达孚也派队深入,一探究竟;而该企业在2008年前后逆市成长的期货故事,更是可圈可点。
 
  ■交割仓库的建立带动了企业对期货市场认识的提升,也带动了期货人才的培育,并成为河北粮食集团期货人才的摇篮。即使是司机,也由于长期的耳濡目染和学习,迅速成长为企业管理者,把期货当作防控风险的工具。
 
  主要对话嘉宾:
 
  赵长尧 1996年任河北省粮贸公司期货部经理,1998年调任藁城永安库主管业务副总经理,2004年任党支部书记,2009年任总经理,2011年任集团董事兼藁城永安库总经理。
 
  宋保垒 1994年任河北省粮油集团办公室主任,1998年调任藁城永安库党支部书记,2001年初任藁城永安库总经理,2009年调任集团主管业务副总裁至今。
 
  记者:2003年上市的强筋小麦期货,是你们最早接触的期货品种吧?
 
  赵长尧:我们是1995年开始接触期货的。当时期货业务是在河北省粮油集团下属的粮贸公司和油脂公司开展的,而且油脂公司在郑州商品交易所还有席位,从事期货代理和集团自营业务。其实我们最早接触的品种是绿豆期货,不过当时的理念和现在大不一样。
 
  记者:尽管如此,当时的入市意识也很超前啊。
 
  赵长尧:虽然很早就具备了“期货意识”,但业绩不是很好。原来的可以理解为一种投资或投机,随后才逐渐明白期货工具的套期保值功能。我印象中,这个理念的转变是从涉足强筋小麦期货品种开始的。
 
  宋保垒:2003年开始,我们集团充分利用期货市场的套期保值功能,每年给企业经营少则贡献500万元,多则近2000万元。正是因为很好地利用了期货工具,我们这个粮食贸易企业的业绩逐年上升,任务完成得也一年比一年好,从粮油集团到省粮食产业集团,永安库的排名从最初的最后一位上升到第一位:销售收入从不足1亿元发展到目前的十几个亿,年经营总量由几千吨、一两万吨到现在的120万吨。
 
  宋保垒:由于我们很好地利用期货工具,始终坚持可持续的稳定发展战略,逐渐得到集团的认可和高度重视。我就从这个库的总经理上调为集团副总裁,现任集团董事、党委常委、副总裁,主管集团业务。赵总两年以后就提拔为集团董事。特别感谢永安库能够成为郑州商品交易所交割库。正因为如此,我们才有了培养锻炼机会,集团才能够利用期货市场来从事期现套利和套期保值业务,进而带动企业的一步步发展。
 
  记者:从永安库上调到集团并成为领导的,除了你们几位以外,还有其他人吗?
 
  宋保垒:还有十几个人。孙国强,就是藁城库当时的副总经理,现在已经是集团下属的金源库的总经理。赵仁杰也从原来的副总提升到集团泰臻进出口公司的总经理。李绍银从藁城库总会计师提升到集团财务部部长。
 
  尤其是我们有一名司机,目前负责集团的食品销售公司,主营产品有牛奶、红酒、蜂蜜等。现在又拓展南美和东南亚的水果业务,在北京新发地从事批发经营,目前年销售已突破6亿元。
 
  记者:司机每天跟着领导耳闻目染,加上自己又爱钻研业务,掌握期货操作要领后就转到业务部门了。不过,因为期货,从司机能够当上领导,这可真是从没有听说过啊。
 
  宋保垒:在人才培养方面,藁城永安库应该成为一个典型案例。因为期货,这么多人从储备库提拔为集团领导,估计行业内从未有过。
 
  记者:期货是人才成长的摇篮。
 
  赵总:这是一个普遍现象。在交割库工作期间,交割库人员的工作不仅仅是交割,实际上对期货理念的认识一下就敞开了,以后视野高度也不一样了,工作中自然就比别人进步快。
 
  记者:这个案例报道以后,可能会影响全国所有的期货交割库的工作人员啊。相信他们的人生都会有所改观。
 
  宋保垒:在一个人的升迁过程中,要是懂期货业务,提职的可能性会高达90%,如果不懂,可能性只有50%。而且,不仅仅是频率高,幅度上升也很快。比如说,由副科到正科需要三年,如果懂期货业务,可能只要两年时间。由正科提副处一般需要五年、甚至十年,在期货岗位上,可能三年就完成了。
 
  记者:不只是懂期货,最重要的是思维变了,对整个市场的把握和理解都不太一样。
 
  ■期货市场不仅有形地为企业经营保驾,还为企业带来很多无形的收益。如企业通过与期货公司、现货子公司的交流,学到了很多业务知识。正是因为期货业务,企业才具备了与很多大型企业交流的资本。
 
  记者:下面请讲讲对期货的认识历程。
 
  宋保垒:大体上分为三个阶段:第一个阶段由不认识到认识,第二个阶段由认识到实践,第三个阶段是由实践到提高、到深化。
 
  第一阶段,由不认识到认识。实际上比不认识危害还大的叫瞎认识、偏认识。就是认为期货是老虎屁股,摸不得。
 
  第二阶段,由认识到实践。就集团而言,以2003年3月28日强筋小麦期货上市为标志,我们组建了专门团队,建立了定期的培训机制。刚开始把期货当成现货的远期订单交易,并采购一些现货进行交割,收益比直接做现货好许多,这增加了我们的兴趣,开始逐渐了解、学习期货知识,并且在实际业务中不断地锻炼提高。
 
  第三阶段:从实践到提高、到深化。目前我们正处于这一阶段。
 
  记者:从2003年开始一直到现在都是属于实践过程?
 
  宋保垒:2003年以前不少人都认为期货不能碰。有时个别领导直接要求,不允许搞期货经营。后来政策放松,可以从事套期保值,但实际上相关金融部门依然没有松绑,不允许贷款,尽管他们也明白这个避险的理念。河北并未像江浙一样市场氛围浓厚,经营意识前卫,初期尝试套期保值可谓步履维艰。所以从2003年以后的很长时间,基本上处于第二阶段。
 
  首先,我们的主要经营品种是小麦和玉米。玉米市场完全放开了,小麦市场放开也为期不远了。当年我们在藁城永安库的时候就总结了这么几条经验:作为国有粮食企业,政策和经营相结合,主业和副业相结合,现货和期货相结合,国际贸易和国内贸易相结合。就政策和自主经营结合而言,不同的时期有不同的侧重点,那就是以政策保饭碗,以市场求发展,所以国有粮食企业只要有政策保障,企业就有饭吃,饿不死。例如,玉米1吨储备利润就是86元,10万吨就是860万元,一年几百万元的收入,职工吃喝无忧。但企业要发展,光靠这个不行,必须要走向市场。更何况,政策保障正在减弱。
 
  其次,研究如何利用期货以小博大。过去在强筋小麦期货品种的操作方面,我们主要以交割为主,辅助以期货市场来平仓,卖出现货,这应该是套保的真正内涵。下一步,我们要按照套期保值的真谛来把它做到极致,这样才能进一步提升规模。
 
  赵长尧:对期货理念有了正确认识以后,对整个市场的认识也会发生改变,经营理念得到升华,视野开阔。例如,大商所和郑商所每年组织玉米和小麦市场调研,有许多期货公司参与,还有现货子公司和投资公司等,都是交流和学习的机会。之前没有人会认识我们一个粮库工作人员,有了这些机会以后,市场上那么多的投资公司、期货公司和现货子公司等可以一块儿交流探索,我们从中学到了很多东西,个人提高也很快。
 
  我们曾交了1万吨小麦,一笔就挣了400万元,这仅仅是直接收益,相比之下,无形收益要大得多。
 
  我们从之前的不懂期货到期货交割,懂了期现结合,其实仍然还很窄,后来才懂得什么是实体库存、什么是虚拟库存,以及如何管理实体库存、如何管理虚拟库存、如何管理异地库存,还有如何去分析基差变动,什么节点入市等。如果不接触期货,我们根本就不会懂。接触了期货之后才逐步有了认识。永安库成为交割库以后,我们的合作伙伴就有了路易达孚,有了托福、方正和中粮。这些企业希望来和我们合作、交流,因为我们是交割库。他们教我们如何做套保,如何正确理解国外先进的套利理念。他们希望到我们这里交割粮食,还希望了解小麦长势如何,并带了许多合作企业来考察。正是因为成为交割库,才具备了交流的资源,才能够提高认识。
 
  ■2008年玉米现货价格一路下跌,许多现货企业都不敢收粮,而河北粮食集团由于有期货套保的护航,企业的现货贸易量迅速放大。
 
  刘俊海:从1994年到2000年前后,我们的玉米和小麦储备加起来也就一两万吨,贸易量也就是1万吨左右。主要是把储备轮换出去,然后再收回来,每年轮换一部分。2000年以前主要经营就是这个,经营规模和企业的实力也比较小。
 
  2001年宋总任法人代表,开始着手申请期货交割业务,2003年被郑商所确定为强筋小麦期货交割库。之后一方面开展交割业务,一方面配合集团套保业务。经营规模出现大幅度增长,到2008年的时候,小麦、玉米收购量均达到5万吨,贸易量达到10万吨,企业经营规模和效益大幅提高。
 
  其间感受最深的是2008年金融危机时候,库存了四五万吨优质强筋小麦。2008年9月下旬在计算交割成本后,我们以高于成本价格20元/吨的价格卖出了901合约,锁定了经营风险。国庆节后在美国次贷危机下,强麦快速下滑,很快下跌了近200元/吨,已经远低于现货市场价格,我们进行了平仓操作。同时,要求全库动员不赔或少赔销售现货,最终现货得以保本销售,期货获得了近200元/吨的套保利润。
 
  2008年小麦销售完毕,紧接着开始收购玉米,有了小麦套保的成功案例,我们在2008年春节前展开了玉米收购。受2008年金融危机的影响,玉米现货从开始收购就一路下跌,没人敢收,我们因为同期进行了玉米卖出保值,不留投机敞口,收购也较为放心大胆,多点收购,日均收购量达到了3000多吨,但同时我们也建立了5万吨的期货头寸。2009年春节后,玉米市场持续高涨,最终高点达到了1元/市斤,玉米市场到处要粮,当时我们一边签订玉米销售合同,一边在期货市场亏损平仓出局。最终,我们在期货市场亏损800多万元,现货卖出获利近1700万元。玉米期货操作虽然以赔钱出局,但因为我们始终是期现货等量对冲形式存在,而经营规模在对冲状态下一举突破了原来1万—2万吨的经营规模,达到了5万吨的规模,同时由于规模的提升使玉米经营效益也由200万元突破至近千万元的水平。
 
  记者:不保值就不收购,不收的话农民放在手里就白白亏了。你们大量收购,农民收益不会减少,而你们还能避险。
 
  赵长尧:所以敢做,就是因为期货套保可以防范风险。
 
  记者:为什么敢做?就是因为有期货工具。这个案例在2008年说完之后接着说今年,可以两个对着详述。
 
  赵长尧:我们的策略就是这样,一定要收,但一定要保。2008年的玉米行情与今年极其类似,单边做现货贸易风险很大,期现结合的保值交易很重要,今年我们不准备留有单边头寸,期货、现货要选择好入场点,期现货入场会有一个时间差,但不能太长,量也不会太大。2008年给了我们同时入场的机会,现在的投资者更加成熟,今年这样的机会较难出现,所以我们要打一个时间差,先考虑期货入场,现货陆续跟进,期现货保持一个合理的差量。目前,我想这个差量在20%—50%间调仓,但最终肯定会一比一匹配。
 
  ■期货部门几经周折,经历数次惨痛教训之后,最终集团把贸易部和期货部进行了合并,使得期货、现货有机结合,期货操作最终回归到套期保值这个本源上来。
 
  记者:过去期货部只做期货,贸易部只做现货,后来怎么合了?说说你们的结构改变,是怎么认识构架的变化。
 
  宋保垒:2009年7月我调任集团任职后,期货部和贸易部是分设的,期货部只是从事期货经营不搞现货,贸易部是只搞现货不懂期货。2010年期货部做期货由于交易品种较多,除了做小麦、玉米外,还做螺纹钢、棉花等品种,许多品种不熟悉不了解基本面,造成当年亏损100多万元。我们期货专业性不强,资金也没有优势,交易品种也不了解,一个国有企业利用期货投机去谋求较高的投资盈利,风险很大。2011年初贸易部和期货部进行合并,把期货和现货结合到了一起,对期货的操作也回归到了套期保值上来,这样在随后的2011年、2012年等几年中我们成功回避了现货经营的风险,部门效益也上来了,这才是我们国有粮企应该提倡和应用的方式方法。
 
  记者:当初亏损情况如何?
 
  刘俊海:当时期货部由我来操盘,在2009年期货投机取得了一些成绩后,2010年期货部的利润任务增加了很大一块,再加上部门各项开支,在投入资金固定的情况下,我粗算年回报率只有达到40%以上,才能完成任务。考虑到小麦、玉米的行情波幅较小,取得这么高的回报,难度较大,再加上自己求胜心切,在没有认真调研市场的前提下,毅然开展了螺纹钢、棉花等新品种的交易,但行情并没有如愿下跌,在浮亏的情况下依然加仓,想通过抬高卖出价格扛一段时间就会回来的,而当加仓已使持仓占比达到80%以上后,在行情快速拉升时,资金已出现紧张不足,加上心理压力较大,便果断砍仓出局。随后再做单子,丧失了信心,导致了最终的亏损。年终,期货实亏了100多万,部门年度考核亏损200多万。
 
  ■历经大风大浪之后,集团总结出关于期货操作及风险控制的五条真经:一是规模控制;二是品种,粮食、油脂及相关品种可以做,其他品种不允许做;三是每月一报,所有单子报总部;四是资金;五是加强培训。
 
  记者:吃过亏之后现在企业是怎么做的?
 
  宋保垒:经过这十几年对期货市场的认知,我认为做农产品(13.11 +0.92%,买入)贸易,必须要利用好期货工具,尤其像我们这样的国企,不能认为现货贸易赔钱没责任,期货赔钱没理讲,更不能把期货作为盈利的手段放任自流,这些我们都是有深刻教训的。为此,我们不断地完善和加强期货管控,制定了集团内控的期货业务管理办法。从五个方面加强管控、指导:一是经营规模上进行管控,明确规定期货经营要以现货经营为基础,规模不能超出现货库存或经营拟定规模;二是交易品种要以现货经营品种为依托,只能从事粮食、油脂及相关品种,开展现货贸易的品种可以开展期货经营,不允许开展无关套保的其他投机品种;三是交易前需报批年度交易计划,明确阐述期货和现货的交易品种、规模、方向和理由,做到卖出有货源,买入有销路。此外,每月需将期货月度交易报告报送集团审阅,核查评估交易风险,存在风险点的,集团将及时采取质询、出具指导意见、责令停止交易等手段予以制止;四是统筹资金,企业要量力而行,期货和现货经营要统筹好资金使用,在交易计划中一并报集团审批;五是集团着力做好培训、市场调研和行情研讨,搞好人才培养和行情研发,这是企业长久发展的保障。
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